馬云眼里阿里巴巴是一家怎樣的公司

  最近，因?yàn)橹摹昂匣锶酥贫取憋L(fēng)波，阿里巴巴又一次被推到了輿論的風(fēng)口浪尖上。

  事件的起因得從阿里巴巴的上市說起，阿里集團(tuán)原打算在香港上市，在馬云的計(jì)劃里，意欲通過“合伙人制度”，讓持股約10%的28位合伙人在上市后對(duì)公司能保留對(duì)董事會(huì)的控制權(quán)。但就此事，港交所并不認(rèn)可阿里方面的做法，認(rèn)為就現(xiàn)在的金融環(huán)境，阿里巴巴集團(tuán)提出的“合伙人制度”在管理配套制度方面還未完善，一切都得從長(zhǎng)計(jì)議。日前，港交所行政總裁李小加和阿里集團(tuán)董事局執(zhí)行副主席蔡崇信相繼發(fā)文，就阿里欲通過“合伙人制度”在香港上市一事明確表明態(tài)度和立場(chǎng)。

  十四年前，馬云創(chuàng)立阿里巴巴的情景如今已經(jīng)為眾人熟悉，這也給阿里巴巴帶來一絲的傳奇色彩。如今十四年過去了，阿里巴巴已經(jīng)成為了中國(guó)電商企業(yè)龍頭。馬云等一干高管其實(shí)一直念茲在茲的是對(duì)阿里巴巴的控制權(quán)，那么，在馬云的眼里，阿里巴巴意味著什么？十四年的殫精竭慮，馬云將阿里巴巴打造成一個(gè)什么樣的公司？

  這個(gè)問題，在今年年初的華夏同學(xué)會(huì)杭州聚會(huì)馬云的分享中，我們或許可以找到答案。

  今年3月22日，在杭州華星創(chuàng)業(yè)大廈，萬達(dá)王健林、騰訊馬化騰、阿里巴巴馬云、百度李彥宏、復(fù)星郭廣昌、萬通集團(tuán)馮侖、劉永好、曹國(guó)偉、王健林、郭廣昌、李東生、古永鏘、江南春、馬明哲等企業(yè)家一起現(xiàn)身，參加由馬云做東的華夏同學(xué)會(huì)聚會(huì)，并參觀了阿里巴巴。聚會(huì)過程中，馬云做了以下分享講話，向與會(huì)的各位優(yōu)秀企業(yè)家們?cè)敿?xì)分享了阿里的架構(gòu)和文化。

  據(jù)馬云講話整理文稿：

  阿里巴巴其實(shí)就是四塊主要業(yè)務(wù)，第一塊是阿里巴巴電子商務(wù)，包括了B2B業(yè)務(wù)、淘寶、天貓;第二塊是阿里金融;第三塊我們沒把它獨(dú)立出來，現(xiàn)在放在阿里巴巴里面，就是數(shù)據(jù)業(yè)務(wù);第四塊是我們?cè)谕饷嬉黄鹱龅奈锪黧w系。

  但阿里巴巴的業(yè)務(wù)只是一個(gè)表象，我覺得阿里巴巴很了不起的是一批人管理的思想。

  我們不是電子商務(wù)公司

  我一直認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)不是一種技術(shù)，是一種思想。如果你把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)思想看，你自然而然會(huì)把你的組織、產(chǎn)品、文化都帶進(jìn)去，你要徹底重新思考你的公司。今天很多人都說網(wǎng)上營(yíng)銷好，但是營(yíng)銷好了，麻煩也就開始了，你整個(gè)組織、人才、思考、戰(zhàn)略都要進(jìn)行調(diào)整。你以為是你的胃口太好，但換一只胃，你的肝也出問題，脾也出問題，因?yàn)樗袃?nèi)部的體系是連在一起的。

  中國(guó)很多人想學(xué)亞馬遜的電子商務(wù)模式，今天我覺得是不可能會(huì)活的，因?yàn)檫@條路是從線下搬到線上，沒有變化。亞馬遜520億美元銷售額，規(guī)模夠大吧，但沒有利潤(rùn)。規(guī)模只是上世紀(jì)的故事，今后互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的不是規(guī)模價(jià)值，而是個(gè)性化的價(jià)值、獨(dú)特的價(jià)值。

  所以，我們不是電子商務(wù)公司，我們是一家?guī)椭鷦e人做電子商務(wù)的公司。我們?cè)絹碓矫靼祝⒗锇桶偷浇裉爝@么大規(guī)模，我們必須做一家電子商務(wù)的生態(tài)公司，是生態(tài)思想，而不是帝國(guó)思想。

  工業(yè)時(shí)代，特別是軟件時(shí)代以后，人們很容易形成商業(yè)帝國(guó)思想，一切唯我為標(biāo)準(zhǔn)，而互聯(lián)網(wǎng)是一切以別人為標(biāo)準(zhǔn)，以客戶為標(biāo)準(zhǔn)，以客戶為導(dǎo)向。

  在我看來，我們這家公司在運(yùn)營(yíng)生態(tài)系統(tǒng)。我們?cè)谧龅氖沁@個(gè)生態(tài)系統(tǒng)下面底層的基礎(chǔ)設(shè)施：信用體系、支付體系、交易體系、物流體系，哪一個(gè)體系不好我們往哪兒做，因?yàn)椴皇俏覀兿胱?，沒辦法，你過河得搭橋，過山得開道。今天，我們可做的事情非常多，要知道什么東西我們不能做，這個(gè)要想明白。

  彭蕾在講，陸兆禧在講，我們所有人在講，但很少有人在這里講我們?cè)趺促嶅X，因?yàn)榇蠹液芮宄覀儼炎约憾ㄎ怀梢粋€(gè)社會(huì)企業(yè)。當(dāng)我們覺得這是一家社會(huì)企業(yè)的時(shí)候，這個(gè)社會(huì)需要你。我們要理想主義，去解決社會(huì)出現(xiàn)的問題。

  什么才是優(yōu)秀的管理者

  我們公司管理層很多都是老師出身，好這口。老師對(duì)人特別感興趣，這是我的感覺。每個(gè)人有每個(gè)人的強(qiáng)項(xiàng)，我覺得馬化騰是一個(gè)工程師，李彥宏是很好的技術(shù)人員，剛好這兩個(gè)我都不懂，我只對(duì)人感興趣。人要超過五個(gè)、六個(gè)你可以(自己)管，超過500、5000，就要靠組織、靠文化，你不能靠自己。我剛才在車上跟李彥宏說，如果要把技術(shù)再往前推進(jìn)5公里，百度公司比我好;如果這個(gè)公司一下子再加200個(gè)產(chǎn)品，馬化騰比我好;但是如果每家公司加2萬人，他們沒有我們牛。我估計(jì)，李彥宏、馬化騰加2萬員工，會(huì)很累很累，我加2萬員工問題不大，所以我覺得必須用互聯(lián)網(wǎng)的思考和互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)去解決一個(gè)未來企業(yè)需要做的東西。

  9年前，一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資的老板找我談話，他說，馬云，優(yōu)秀的企業(yè)家都請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，你可以早點(diǎn)退休，給互聯(lián)網(wǎng)樹一個(gè)榜樣了。但是我拒絕了，我反對(duì)職業(yè)經(jīng)理人，在我們公司，只要是職業(yè)經(jīng)理人，我一個(gè)不留。我已經(jīng)證明了，職業(yè)經(jīng)理人很難訓(xùn)練，需要有領(lǐng)導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)，但絕對(duì)不能讓職業(yè)經(jīng)理人管你們公司，那是不可能的。

  有一次熊曉鴿找我去參加VC會(huì)，那幫VC坐在一起討論，要是CEO出問題怎么去運(yùn)作，說不如換個(gè)CEO空降。我說，你們到底投什么呢?換個(gè)CEO跟換腦袋是差不多的，這個(gè)手不太爽，換一只手更不爽。如果你圈定了這個(gè)CEO，必須想盡一切方法幫他成功。

  我們公司，彭蕾也好，老陸也好，整個(gè)阿里體系花在人和組織身上的時(shí)間超越了任何公司。怎么做生意都是小孩兒的事情，他們比你懂，他們比你聰明。

  你難道真相信你比你的同事聰明，如果你請(qǐng)來的人比你傻，那你請(qǐng)他來干什么?所以，我們判斷領(lǐng)導(dǎo)者，就是看眼光、胸懷和實(shí)力，再一個(gè)要超越伯樂。

  眼光，就是我們必須要有遠(yuǎn)大的理想，比人家看得遠(yuǎn)。

  胸懷，比陸兆禧能力強(qiáng)的人一定有，但是他有一項(xiàng)比人家強(qiáng)，什么樣的人都能包容。我們做企業(yè)都知道，10個(gè)能干的人9個(gè)怪，年輕人很容易把這個(gè)人的性格和人品掛起鉤來，其實(shí)性格不好和人品不好是兩個(gè)完全不同的概念。但是性格不好的人很難被容忍，所以作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須有包容心。

  實(shí)力，就是承認(rèn)自己失敗的能力。一個(gè)百戰(zhàn)百勝的將軍是不能當(dāng)一把手的，這個(gè)人百戰(zhàn)百勝，千萬不要把它放到最重要的戰(zhàn)略(方向)上去，他一定會(huì)給你演砸的。我覺得只有三七開，有20%到30%的失敗，70%成功的人(才行)。因?yàn)榘賾?zhàn)百勝的人幾乎都是絕頂聰明，你說不過他的。所以我們公司覺得，領(lǐng)導(dǎo)者一定要犯過錯(cuò)誤。我們這些人，無論彭蕾、老陸，我們都是一路失敗的人，我們的失敗經(jīng)歷其實(shí)多不勝數(shù)。我們這些人跟別人的區(qū)別是什么，每次失敗，我們先檢查自己的問題，看一個(gè)人是不是領(lǐng)導(dǎo)者，看他是不是說這個(gè)事情問題出在我這兒。

  我們公司最怕兩種人，一種是“野狗”，能力很強(qiáng)，人品不好，價(jià)值觀不行;還有一種是“小白兔”，人很好，能力很差。小公司要嚴(yán)防“野狗”，因?yàn)樗@個(gè)人能力太強(qiáng)，反而會(huì)把這家公司做小了，但是大公司忌諱的是“小白兔”。

  我們公司有一個(gè)文化理念，經(jīng)常換老板。問你三年里換了幾個(gè)老板?五個(gè)，你還沒畢業(yè)，人家13個(gè)都換過。員工要和各種各樣不同風(fēng)格的人結(jié)合，要換團(tuán)隊(duì)，把這個(gè)人練出來，公司也就起來了。

  阿里有個(gè)組織部

  所有當(dāng)老師的人都有一個(gè)最重要的經(jīng)歷，那就是永遠(yuǎn)希望學(xué)生超過你，這是我當(dāng)了六年老師最大的收獲。所以從這個(gè)角度，我們希望我們公司是快樂的。我們倡導(dǎo)的是“認(rèn)真生活，快樂工作”，工作千萬別太認(rèn)真，認(rèn)真工作就沒創(chuàng)新，生活要認(rèn)真。我們到這個(gè)世界上來，不是為了做事，而是來做人的。

  我們馬上就要開始進(jìn)行人才盤點(diǎn)，這也是我們一年內(nèi)最重要的兩次會(huì)議之一。幾百個(gè)年輕干部坐下來，一個(gè)一個(gè)地說。其實(shí)對(duì)公司優(yōu)秀人才的盤點(diǎn)就是資產(chǎn)的盤點(diǎn)，你們公司有多少錢，實(shí)際上就是有多少人。

  我們現(xiàn)在各(下屬)公司總監(jiān)以上的人是屬于集團(tuán)的，(如果)老陸負(fù)責(zé)淘寶，我就借給他五個(gè)副總裁、七個(gè)總監(jiān)。我說這些你要還給我的，如果明年五個(gè)副總裁，有兩個(gè)被開除掉了，說明我們的資產(chǎn)變負(fù)的了，盡管你業(yè)務(wù)很忙，但沒有用。所以，組織部這一招是很絕的。

  從組織上看，我們可能是變得最多的一個(gè)公司。十三四年下來，我們進(jìn)行了很多大調(diào)整，而且已經(jīng)習(xí)慣了，不換難受?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)格局發(fā)展得那么快，你能不變嗎?競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生變化，你能不變嗎?公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)生變化了，你人能不變嗎?螺絲要經(jīng)常轉(zhuǎn)啊。

  在這方面，我個(gè)人覺得我們還是比較好的。每個(gè)人干好自己的專業(yè)，合在一起我們就很了不起，拆散了啥都沒有。所以有人說要把我團(tuán)隊(duì)挖去一半，可能性不大，你挖一個(gè)兩個(gè)沒有用，你要挖六七個(gè)，我也跟著一起去了，我們心都融合在一起了。

  我覺得，互聯(lián)網(wǎng)的特色是開放、透明、責(zé)任，這幾個(gè)詞決定了阿里這家公司。我們的內(nèi)網(wǎng)非常開放，我講話，扣分的也很多，管理團(tuán)隊(duì)講話扣分的也很多。所以，我們發(fā)言之前會(huì)先講一下，大家手下留情，少扣點(diǎn)分吧。